Lean PPM : comment garder une vision claire de la gestion de portefeuille projet

Publié le 18/02/2019 par Annegret Widmer et Sonia Mokrani

Lean PPM garder une vision claire de la gestion de portefeuille projet

Soyons honnêtes : si vous lisez cet article, c’est probablement parce que vous êtes, de près ou de loin, impliqué dans la gestion de projets. Vous connaissez donc certainement cette impression désagréable d’avoir perdu le fil… Le problème vient peut-être de cet imprévu dans le planning. Ou des trois nouveaux projets qui sont soudainement arrivés, vous obligeant à bouleverser tous vos plans. Quelle que soit la raison, une chose en a entraîné une autre et voilà : vous avez des sueurs froides et vous ne savez plus où donner de la tête. Votre collègue Éric devait s’occuper du module A du projet X cette semaine, mais c’est aussi le seul à pouvoir assurer le débogage du projet Y. Rien ne va, c’est tout simplement impossible. Mais comment se fait-il que vous ayez deux projets de priorité 1 en phase critique à gérer en même temps ? “Ai-je commis une erreur ?”, vous demandez-vous. Et surtout, que faire ?  

Tous ces projets vous dépassent, vous ne savez plus où vous en êtes ? Vous en faites des cauchemars ? Pourquoi ne pas essayer la gestion de portefeuille de projets ?

C’est une situation que nous connaissons tous. Et la bonne nouvelle, c’est qu’elle n’a rien de dramatique. On ne fait pas d’omelettes sans casser des œufs, n’est-ce pas ? Vous avez beau faire des pieds et des mains, il y a toujours quelque chose qui se passe mal. C’est d’ailleurs ce qui fait les meilleures anecdotes, qu’on se raconte encore trois ans plus tard: “Tu te souviens quand on avait confié en même temps le projet X et le projet Y à Éric ? On l’a échappé belle !”. En revanche, il est anormal que ces problèmes reviennent tout le temps, parce que cela signifie qu’ils sont d’ordre systémique et qu’ils peuvent détruire votre entreprise à terme.

Gestion de projets et gestion de portefeuille de projets : envisager d’autres critères

Quand une entreprise constate qu’elle est confrontée à des problèmes systémiques, elle commence évidemment par améliorer sa gestion de projets (PM). Et c’est une approche qui peut fonctionner. Mais la MANIÈRE dont vous gérez vos projets n’est peut-être pas optimale. Il est donc logique de se poser la question et, au besoin, de mettre en place des améliorations. Nous sommes cependant convaincus qu’en se demandant “comment”, on occulte d’autres questions importantes. Il est en effet essentiel de savoir aussi QUELS sont les projets que vous lancez et QUAND, pas seulement COMMENT vous les gérez. Et malheureusement, la gestion de projets ne sera que peu utile pour répondre à cette question. Quand vous avez le temps, réfléchissez aux informations dont un responsable de projet a besoin pour mener à bien un projet typique à votre entreprise. Identifiez ensuite les informations nécessaires pour décider de lancer un projet ou non. Vous remarquerez vite que ce sont deux questions radicalement différentes, même si certains points se recoupent.  

La question de savoir QUEL projet lancer et QUAND porte aussi un nom : la gestion de portefeuille projet, ou PPM. Toutes les entreprises font appel à ce procédé par la force des choses, mais dans de nombreuses sociétés, il s’est aussi spontanément développé en même temps que l’entreprise en question. Les problèmes qui en découlent sont généralement exacerbés parce que le PPM est optimisé avec des outils qui appartiennent au domaine de la gestion de projets. Le résultat ? Des processus flous et des responsables de projets noyés dans des détails sur les projets en cours. Dans le doute, on accepte des projets et des délais serrés, ce qui engendre beaucoup d’heures supplémentaires, des dépassements de deadlines, des problèmes de qualité et de l’insatisfaction chez les clients comme dans votre équipe.

Si la situation vous semble familière, nous vous recommandons de vous pencher systématiquement sur le PPM. La bonne nouvelle, c’est qu’un nombre incalculable d’entreprises ont déjà été confrontées à la question avant vous, et qu’il existe toutes sortes de méthodes et d’approches qui fonctionnent. Celle que nous vous conseillons s’appelle le lean PPM.

Qu’est-ce que le lean PPM ?

Reprenons d’abord le concept de PPM : la gestion de portefeuille projet est une méthode permettant aux entreprises de décider sur quel projet travailler, à quel moment et qui y affecter. Mais alors, dans le lean PPM, qu’est-ce que le “lean” ? C’est très simple : le lean PPM vise simplement à réduire la complexité. Un minimum de réunions, de rôles et de domaines de fonction. Recueillir et traiter uniquement les informations nécessaires. C’est dans la relation entre le lean PPM et la gestion de projets qu’on le constate le plus clairement. Plusieurs méthodes globales cherchent à regrouper la gestion de projets et le PPM en un seul système. Le lean PPM adopte une autre approche : qu’importe les méthodes et les outils que vous utilisez pour votre gestion de projets. D’ailleurs, si les équipes ne travaillent pas toutes de la même manière, ça ne pose pas de problème. Certaines optent pour la méthode Agile, alors que d’autres choisissent des approches plus traditionnelles ? En lean PPM, c’est loin d’être problématique. Les équipes transmettent uniquement les informations nécessaires pour prendre des décisions ou affectant votre portefeuille. Ce faisant, votre équipe gagne en flexibilité, mais vous évitez aussi de diluer votre PPM avec des informations inutiles ou non pertinentes, qui doivent être collectées pour chaque projet.  

Le lean PPM se traduit par un processus de PPM allégé, qui ne concerne que le PPM et rien d’autre. Vous disposez ainsi de la clarté nécessaire pour prendre des décisions stratégiques de portefeuille sur la base de critères clairement définis.

D’accord, mais comment fonctionne le lean PPM ?

Le lean PPM comprend quatre domaines d’action : Stratégie, Rassemblement, Décision, Exécution. En voici une brève explication sans rentrer dans les détails.

lean ppm

La partie Stratégie consiste à lister les critères qui serviront à évaluer et à classer les projets par la suite. Ce sont des critères qui doivent correspondre à votre stratégie entrepreneuriale, par exemple le retour sur investissement ou l’importance stratégique des clients. La capacité à classer les projets selon des critères clairement définis figure au cœur de cette méthode.

La phase Rassemblement, quant à elle, correspond au moment où les idées de projet sont rassemblées et traitées. Il est essentiel de concevoir un processus qui, dès le départ, soit prévu pour recueillir les informations pertinentes et les préparer pour les personnes chargées de prendre la décision. Dans la phase Décision, les projets potentiels leur sont présentés lors d’une réunion appelée le Portfolio Board Meeting. À ce stade, tous les projets ont déjà fait l’objet d’une évaluation préliminaire, leur réalisation est donc clairement compréhensible et abordable. C’est le moment où les idées sont évaluées et classées, et où les projets retenus se voient attribuer des ressources en fonction de leur priorité. Enfin, la partie Exécution correspond à la phase de concrétisation du planning de portefeuille.

C’est là que réside l’interface de liaison avec la gestion de projets, c’est-à-dire que l’état des projets en cours se répercute dans le PPM. Les comités de pilotage, tels qu’on les appelle, passent de la gestion de projets au PPM, filtrent les informations et décident de ce qui est réellement utile pour le PPM. C’est dans ces comités que l’on aborde et résout les conflits de ressources et les autres problèmes. La situation n’est soumise au PPM que si les problèmes ne peuvent être réglés au niveau de la gestion de projets et qu’ils ont un impact réel sur le portefeuille.

Prenons un exemple : l’un de vos collaborateurs, Éric, tombe malade. Il dispose de la compétence X, ce qui est seulement le cas de quelques autres collaborateurs. Vous êtes donc confrontés à la disparition d’une ressource clé. Stéphanie possède elle aussi cette compétence, mais elle travaille déjà sur un autre projet. Le comité de pilotage s’entretient avec les différents responsables de projets. Tous les projets ont été clairement évalués et priorisés, ce qui aide tout le monde à décider où Stéphanie doit être affectée en premier. Le comité peut donc adapter relativement facilement le planning du projet et trouver une solution qui convient à chacun. Il n’y a pas de raison de soumettre ce problème au PPM parce que la situation est sous contrôle. Deux jours plus tard, Stéphanie appelle pour dire qu’elle a eu un accident de voiture : elle va bien, mais elle sera malheureusement absente pendant au moins 4 semaines. Éric, de son côté, vient de prolonger son congé maladie. Le comité de pilotage s’aperçoit rapidement que les écueils sont désormais importants et soumet le projet au PPM pour qu’il soit présenté lors du prochain Portfolio Board Meeting. On parlera alors des retombées sur le portefeuille et non de questions opérationnelles, comme de savoir quel collaborateur se chargera de quelle tâche.

Avec le lean PPM, toutes les personnes impliquées savent toujours exactement de quoi il retourne. S’agit-il de PPM ou de gestion de projets ? Quel est le projet qui arrive en tête et pour quelles raisons ? Quelles sont les informations pertinentes ? Et les informations inutiles ? De manière générale, vous bénéficiez d’une vue globale plus claire sur ce qui se passe dans votre société, depuis les premières idées de planning jusqu’à la concrétisation, en passant par la gestion de la crise.