Comment les entreprises françaises œuvrent-elles pour l’engagement des salariés ?

Chaque employé dispose de compétences uniques qui peuvent influencer en profondeur la qualité de la production d’une organisation. Mais quelles mesures sont déployées par les entreprises françaises pour développer et valoriser leurs talents ? C’est ce qu’a souhaité identifier Capterra dans le deuxième volet de cette étude consacrée à la question de la rétention des salariés.

Évaluation de la bienveillance du management, du degré d’implication d’une entreprise auprès de ses salariés, ou encore de son équité en matière des salaires pratiqués : il suffit désormais à un employé ou à un candidat de quelques clics pour sonder la réputation d’un employeur. Que ce soit par le biais de labels tels que Great Place to Work, certifiant les entreprises où il fait bon travailler, ou encore de sites d’avis d’employés, différents moyens permettent d’appréhender de tels facteurs.

Prêter attention à l’image de sa marque employeur est un élément stratégique pour toute organisation : tout comme des avis négatifs de clients sont susceptibles d'affecter la réputation de l’entreprise, l’insatisfaction exprimée en ligne par des employés peut avoir un impact négatif sur l’attractivité d’une entreprise auprès de futurs talents.

Toutefois, c’est en amont que l’essentiel se joue.

Identifier quels paramètres influent sur la satisfaction des employés en poste, ainsi que les pratiques qui favorisent leur engagement sont des étapes préalables à ne pas négliger. Afin d’aider les entreprises à comprendre quelles mesures peuvent contribuer à la motivation des salariés et à leur rétention, Capterra a interrogé un panel de 1007 employés français en juillet 2023.

Une méthodologie complète est disponible à la fin de cet article.

37 % des employés interrogés n’ont bénéficié d’aucun programme d’onboarding lors de leur prise de fonction

Proposer à un salarié le meilleur accompagnement possible lors de ses premiers pas au sein de l’entreprise signifie bien souvent augmenter ses chances de réussite, tout en réduisant les risques d’un turnover coûteux pour l’organisation. L’expérience d’onboarding, autrement dit d’intégration, se révèle donc comme un indicateur important de la relation à long terme entre employé et employeur, mais aussi un premier outil d’engagement crucial.

Ce processus, souvent associé aux procédés de formation, ne se limite toutefois pas à ce seul domaine. Cette notion couvre également les communications préalables à l'embauche, l'inclusion dans le système de gestion des performances, ainsi que la mise en relation de la nouvelle recrue avec tous les points de contact importants pour son rôle, jusqu'à ce qu’elle soit capable d’opérer pleinement ses fonctions.

Bien qu’avantageux pour l’implication et la motivation des salariés, ce processus n’est cependant pas mis en œuvre dans plus d’un tiers des entreprises des participants à notre étude : 37 % des répondants affirment n’avoir bénéficié d’aucun programme de ce type lors de leur intégration, et ce, en considérant l’ensemble de leur parcours professionnel.

Différentes formules d’onboarding existent pourtant et sont susceptibles de s’adapter aux besoins des entreprises de toute taille tout comme aux différentes attentes des employés. Celles qui sont réalisées en présentiel sont particulièrement valorisées par les répondants qui ont déjà fait l’expérience d’un onboarding, à l’image : 

• des modules de formation en groupe animés par un formateur (14 %),
• des modules réalisés selon ce même format, mais de façon individuelle (14 %), 
• des séances de formation par observation avec les pairs (13 %).

À l’inverse, la réalisation d’un onboarding à base de vidéos préenregistrées et de documents en ligne est le principe le moins prisé par ce groupe de répondants (3 %).

Il est vrai que ce type d’onboarding présente l’avantage d’un gain de temps et de ressources pour une entreprise ; il peut par exemple permettre à un employé de consulter les politiques générales de l’entreprise de façon autonome, sans avoir à mobiliser un responsable RH.

Toutefois, l’absence d'un référent pour répondre à leurs doutes éventuels peut expliquer la préférence des employés pour d’autres types d’onboarding impliquant des intervenants.

Il est de ce fait particulièrement important de trouver un juste équilibre entre outils numériques et interaction humaine lors du processus d’onboarding, afin que les nouveaux talents puissent bénéficier d’un accompagnement holistique pour répondre à leurs questions et doutes potentiels. 

Le juste milieu entre technologie et interactions humaines

La technologie se présente comme une alliée pour les entreprises ayant décidé d’adopter des logiciels pour réaliser l’onboarding de leurs salariés : 55 % des répondants ayant utilisé ce type de système lors de leur intégration en valorisent l’utilité (38 % le trouvent “utile”, 17 % “très utile”). Seulement 16 % expriment le contraire (12 % l’estiment “peu utile”, 4 % “très peu utile”) et 30 % en ont une opinion neutre.

Parmi les solutions principales utilisées par ce groupe de participants au cours de leur onboarding figurent : 

• les logiciels d’onboarding (32 %),
• les outils de visioconférence (27 %), 
• les plateformes d’apprentissages LMS (24 %) 

Pouvoir accéder facilement aux outils essentiels au bon déroulé de leurs tâches (41 %) ou à une base de connaissances (33 %) fait partie des avantages principaux mis en avant par l’ensemble des employés ayant effectué un onboarding. Cependant, la dimension humaine de ce processus est aussi mise en exergue, à l’exemple des feedbacks réguliers fournis par les RH ou des managers au cours de leur intégration (37 %), ou du mentorat effectué par des collègues expérimentés (29 %).

En combinant technologie et facteur humain, les organisations peuvent proposer un parcours d’onboarding susceptible de s'adapter aux différents profils d'apprentissage des employés, favoriser une intégration réussie et poser les bases d’un engagement sur le long terme.

Reconnaissance financière et feedbacks trimestriels, des éléments clés pour la performance et l’engagement

Reconnaître le travail des employés représente une source de motivation supplémentaire qui les aide à voir comment leur travail s'inscrit dans un cadre plus large et valorise leur apport en tant qu’acteur important d’une organisation. Ce type d’appréciation est également une façon élémentaire de démontrer comment une organisation s’attache à prendre soin de ses talents, en leur offrant de façon proactive de les récompenser pour leurs efforts. Lorsque cet aspect est négligé, il peut contribuer à un sentiment d’insatisfaction, voire de désengagement, comme l’évoque la première partie de notre étude.

Il est possible pour une organisation de reconnaître les mérites de ses employés sous différentes formes. Parmi les plus appréciées par notre panel, la reconnaissance financière est celle qui est évoquée en premier lieu, soit les primes et paiements supplémentaires (50 %), suivis par la redistribution des bénéfices de l'entreprise aux employés (35 %).

Bien que prépondérant, l’élément financier n’est cependant pas l’unique facteur valorisé. La gratitude exprimée envers l’implication des salariés, sous la forme de remerciements publics lors de réunions, est également appréciée dans une même proportion que des feedbacks positifs de la part de managers et collaborateurs (23 %). Ce type de reconnaissance peut non seulement renforcer le sentiment d’appréciation de l’employé mais aussi contribuer au maintien de relations harmonieuses au sein des équipes, un facteur essentiel pour leur collaboration.

Pour être en mesure de valoriser la contribution des salariés et fournir des feedbacks propres à soutenir leur développement, mettre en place une évaluation régulière, transparente et adaptée est une solution à considérer. Cette évaluation peut aider les entreprises lorsqu’il s’agit de prendre des décisions clés en matière de personnel, telles que la justification d’une augmentation ou pour fournir aux employés un retour d'information sur leurs performances.

Bien que les entreprises déterminent leurs propres cycles d'évaluation, la plupart d'entre elles procèdent souvent à une évaluation annuelle des performances des employés. Cette évaluation peut prendre la forme d’un entretien avec l’employé, en présentiel ou à distance, réalisé par le manager direct ou un responsable RH. Certaines organisations optent également pour un compte-rendu écrit de performance, rédigé par un responsable, et qui est directement transmis auprès de l’employé. 

Lorsque ces évaluations sont réalisées en présentiel, les employés de notre panel tendent à préférer des entretiens effectués sur une base trimestrielle, qu’ils soient menés par un manager (43 %) ou un responsable RH (40 %).

Il en est de même pour les employés ayant fait l’expérience d’une évaluation à distance effectuée par leur responsable RH (30%) ou leur manager (28 %). Enfin, 33 % des employés considèrent qu’il est préférable de recevoir un rapport écrit de performance sur une base trimestrielle.

Outre l’importance qu’ils représentent pour reconnaître les accomplissements d’un employé, l'un des avantages des entretiens trimestriels est qu'ils permettent aux responsables de détecter les difficultés rencontrées par un employé à un stade précoce. En monitorant régulièrement leurs employés, les managers ont la possibilité de les guider et de les soutenir en cas de besoin, et ainsi de participer à l’entretien de leur motivation.

42 % des salariés consultés valorisent l’avantage d’un soutien financier reçu de leur entreprise

Proposer des avantages sociaux à des employés est non seulement bénéfique pour ces derniers mais aussi pour l’entreprise. Ce type de politique envoie un signal fort auprès des collaborateurs, indiquant que l’entreprise est prête à investir dans l’amélioration de leur quotidien et de leur bien-être au travail.

La proposition d’avantages peut en ce sens avoir un impact positif sur l'engagement et la productivité des employés, tout en permettant à une structure de se distinguer de ses concurrents pour attirer et retenir les talents.

Notre étude a pu identifier quels avantages principaux qui ont été privilégiés par notre panel tout au long de leur parcours professionnel.

Mais ces avantages sont-ils pour autant ceux qui sont mis en place au sein des entreprises de nos participants ? À l’exception de ceux de santé (17 %), la plupart font partie du top 4 des avantages mentionnés par le groupe de répondants qui bénéficient d’avantages au sein de leur emploi actuel : 

• 30 % indiquent disposer d’avantages de flexibilité horaire,
• 25 % affirment recevoir des avantages liés à l’alimentaire,
• 22 % reçoivent un soutien à la mobilité (aide au transport public, au covoiturage, etc.),
• 21 % disent bénéficier d’un soutien financier.

Il est à noter toutefois que 20 % d’employés indiquent ne bénéficier d’aucun avantage. 

Plus d’un tiers des employés ne disposent d’aucun plan de développement au sein de leur entreprise actuelle

Parce que les employeurs souhaitent disposer de personnel qualifié, et que les employés veulent réussir dans leur mission, le développement des talents en entreprise est un élément important pour toute organisation.

Cette pratique consiste à aider les salariés à acquérir de nouvelles compétences et à perfectionner celles qu’ils possèdent déjà. Avec le soutien de leur entreprise, les employés peuvent par exemple apprendre à utiliser de nouvelles technologies, développer leurs connaissances d'un secteur ou d'un sujet. Soutenir le développement de ses employés permet à un employeur de demeurer compétitif en s’appuyant sur l’expertise de ses collaborateurs, mais également de participer à renforcer leur motivation sur le long terme.

Toutefois, sur l’ensemble des employés consultés, 42 % indiquent ne bénéficier d’aucun programme pour développer leurs compétences, et 17 % disent ignorer si cette pratique est exercée au sein de leur entreprise.

En ce qui concerne les 41 % d’employés ayant fait l’expérience d’un plan de développement, les avis sont mitigés : 

• 12 % valorisent l’utilité de ce programme,
• 13 % mettent en avant le fait que ce plan ne les a pas aidés à développer leurs compétences,
• 16 % affirment ne pas y avoir eu recours et ne pas être intéressés.

Pour qu’un plan de développement puisse être efficace, aussi bien pour l’entreprise que pour le salarié, il est important que ce dernier soit adapté au plan de carrière personnel de l’employé, tout en présentant une valeur ajoutée pour l’entreprise.

Quels sont les besoins de développement spécifiques de l’employé pour son travail quotidien ? Quels domaines de l’entreprise suscitent son intérêt ? Quels objectifs professionnels vise-t-il ? Ces questions sont essentielles pour déterminer les objectifs d’un programme de développement pertinent aussi bien pour l’employeur que pour le salarié.

Vers une considération holistique de l’employé ?

Lorsqu’il a été demandé à notre panel d’effectuer une projection sur les deux prochaines années quant aux priorités sur lesquelles doivent se concentrer les entreprises, l’ajout de bénéfices (23 %), le déploiement de programme de développement de compétences (19 %), ainsi que la flexibilité au niveau du travail à distance (15 %) ont été définis comme des axes de progression primordiaux.

Ces résultats semblent illustrer le désir d’un monde du travail où les entreprises assument de plus en plus la responsabilité de la satisfaction et du bien-être de leur personnel, reconnaissent leurs collaborateurs comme un atout précieux, et prennent soin de leurs talents au-delà du seul spectre de la performance.

Pour stimuler l’engagement des employés sur le long terme et demeurer attractive, une entreprise doit s’attacher à développer une culture d’entreprise où l’appréciation, le développement des talents mais aussi leur bien-être global soit compris et valorisé. C’est en prenant en compte l’ensemble de ces facteurs qu’une organisation peut espérer générer un sentiment de loyauté et renforcer sa marque employeur auprès de futurs candidats.