Les défilés de mode : cas d’école pour la gestion de projet événementiel

Publié le 20/09/2018 par Sonia Mokrani

La gestion de projet, ce n’est pas toujours quelqu’un derrière un bureau : c’est aussi (et souvent !) des personnes et un chef de projet sur le terrain, notamment dans l’événementiel. Yoann Bazin, professeur associé à l’EM Normandie sur le campus d’Oxford, revient pour Capterra sur l’un de ses articles académiques en cours de publication, écrit en collaboration avec Maja Korica. Ils se sont intéressés au management de projets et à la coordination dans les projets de très courte durée, et ils ont choisi le monde des défilés de mode. Pour leurs recherches, ils ont fait du shadowing, c’est-à-dire qu’ils ont suivi le travail des régisseurs techniques (ou régisseurs généraux) de défilés de mode afin d’essayer de comprendre leur travail et de savoir ce qui se passe sur le terrain en termes de coordination pour que le projet soit conclu, autrement dit que l’événement (le défilé) ait bien lieu.

Alors que la Fashion Week débute à Paris la semaine prochaine, nous allons revenir avec Yoann Bazin sur les défilés de mode d’un point de vue pratique et empirique, dans le cadre de la gestion de projet événementiel.

gestion de projet événementiel

Yoann Bazin, bonjour ! Décrivez-nous ce que représente un défilé dans le monde de la mode.

Les maisons de haute couture font 5 défilés par an : collections automne/hiver et printemps/été pour hommes et pour femmes, et un défilé unique de haute couture. La vie d’un couturier, même s’il ne dirige pas une maison de haute couture, est rythmée par les défilés. Le grand événement d’un créateur, quelle que soit l’importance de la marque pour laquelle il travaille, c’est le défilé. C’est ce sur quoi il travaille toute l’année.

Et derrière cette image glamour, il y a énormément de travail. Pendant les Fashion Weeks par exemple, les premiers shows sont à 9 ou 10h du matin et les derniers à 18 ou 19h. Il y a des défilés en permanence, jusqu’à une dizaine par jour, mais jamais deux en même temps.

Et à Paris, qu’y a-t-il de différent ?

Un défilé à la Fashion Week de Paris doit être particulièrement stylé ! À Londres et à New York, les défilés ont toujours lieu au même endroit, ce qui limite la créativité et l’originalité en termes de mise en scène, aussi bien du point de vue technique qu’esthétique. À Paris, au contraire, les défilés se déroulent dans des lieux divers, souvent non adaptés aux défilés : depuis le Palais de Tokyo ou le Louvre en passant par le Théâtre de Chaillot, ou encore les sous-sols de Bercy. C’est notamment pour cela que les gens viennent de loin voir les défilés à Paris. Le seul équivalent dans la mode est Milan, où les défilés peuvent avoir lieu dans des anciens palazzi, ce qui est très impressionnant.

En outre, la France est différente dans le sens où les professions de la mode sont réglementées au niveau ministériel. Il y a des chambres syndicales pour la haute couture, la mode masculine, et la mode féminine (qui font partie de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode). La Fashion Week de Paris a un statut particulier dans le monde de la mode.

En quoi un défilé de mode est un “projet” que les project managers dans l’événementiel peuvent prendre comme exemple ?

Je vais essayer de décrire les composantes du projet “défilé de mode”…

En termes de project management, au départ, il y a la préparation en amont. En début de projet, il y a une brève réunion entre le créateur de mode et l’entreprise externe de production autour d’un thème qui peut être très vague ou abstrait (comment exprimer la joie de vivre, par exemple) ou au contraire très précis (travailler avec tel ou tel artiste). C’est l’étape où il faut gérer tout l’opérationnel : proposer un concept, puis des visuels, créer des maquettes, faire des présentations PowerPoint, etc. À mesure que se rapproche la date, l‘entreprise de production fait appel à de plus en plus de techniciens pour s’assurer que tout est bien cadré sur le budget, sur les deadlines, et que le projet va pouvoir être réalisé. Cette préparation en amont est très importante, notamment en raison du coût très élevé de ces défilés. Rater un défilé est tout simplement inimaginable. On se moque toujours des drames de la Fashion Week, mais cela peut être catastrophique pour une maison de couture. Il y a beaucoup d’argent en jeu, de plusieurs centaines de milliers jusqu’à plusieurs millions d’euros (le record de 5 millions a été battu il y a peu). Il y a ensuite une figure essentielle, qui est celle du régisseur technique. C’est lui qui donne le top départ du défilé de mode, ce n’est pas le créateur, contrairement à ce que l’on pourrait croire. Le régisseur est celui qui, sur place, donne des ordres à tout le monde. C’est lui le coordinateur dans les 2 derniers jours avant le défilé, quand toutes les équipes arrivent sur place. C’est à lui que tout chef de projet événementiel peut s’identifier.

Il faut aussi savoir qu’un défilé de la Fashion Week est presque toujours un projet extrêmement technique, qui doit être monté très rapidement, car les lieux coûtent cher et ne peuvent pas être réservés pendant longtemps. Et en outre, c’est un événement qui n’aura lieu qu’une seule fois ! Il n’y aura pas de véritable répétition générale, ni d’autres représentations comme au théâtre ou à l’opéra. Il faut que tout fonctionne au premier coup. Il n’y a quasiment aucun événement de la sorte : cela se rapproche plus du travail des pompiers, des médecins de guerre ou des médecins urgentistes, où il n’y a pas deux cas identiques. Mais même les médecins ont des procédures et des protocoles bien établis. Il n’y a donc pas vraiment de projet strictement comparable aux défilés de mode. C’est pour cela que le défilé de mode, c’est un vrai sujet dans l’univers de la gestion de projet.

Autre particularité des défilés de mode : les membres des équipes ne font pas partie de la même entreprise. Les différents acteurs ne se connaissent parfois pas du tout. Les défilés de mode sont en réalité des cas de gestion de projet extrêmes qui réunissent toutes les difficultés que l’on rencontre habituellement dans l’événementiel : parfois, le lieu est complexe, mais il y a du temps pour s’y préparer. Ou bien, les enjeux économiques sont énormes, mais l’événement a lieu sur plusieurs jours, avec des possibilités d’adaptation ou d’amélioration. Ici, pas de marge de manœuvre. Pour les professionnels de l’événementiel, les défilés de mode sont des cas d’école très riches, pleins d’enseignements.

Comment se déroule la préparation de l’événement dans les quelques heures qui précèdent un défilé ?

Pendant la préparation, le régisseur technique est au cœur de tout. Et attention, rien à voir avec la figure du manager dans son bureau. Les techniciens de défilés de mode sont souvent des anciens roadies de festivals de musique, reconvertis dans le défilé car les festivals sont très contraignants sur le plan personnel, mais aussi parce que les défilés de mode sont considérés comme la quintessence des projets événementiels : des projets fous avec énormément d’argent en jeu, où les techniciens sont “en mode guerrier”, prêts à tout pour que le défilé se passe bien.

J’ai pu observer que le régisseur maîtrise énormément ses émotions, même lorsqu’il est stressé il ne le montre pas. En même temps, il joue souvent avec les émotions de son équipe, et n’hésite pas de temps en temps à être “rentre dedans”. En fait, il gère bien ses émotions pour mieux gérer celles des autres et il doit pouvoir être légitime lorsqu’il met en évidence qu’il y a un problème à résoudre. Pendant ces dernières heures avant le défilé, il y souvent aussi beaucoup de “bricolage” à faire.

Pouvez-vous nous expliquer votre concept de “bricolage” ?

Le bricolage est une notion extrêmement importante dans la gestion de projet en général, et donc pour les défilés en particulier. Dans tous les projets à composantes techniques qui se confrontent à l’incertitude, il va falloir à un moment donné bricoler quelque chose, c’est-à-dire faire en sorte que quelque chose fonctionne avec les moyens dont on dispose, avec les contraintes établies (temps, espace, budget…). Le bricolage intervient dans la mise en place d’un défilé, mais aussi dans n’importe quel événement. D’ailleurs, il s’applique à tous les secteurs, et pas seulement dans l’événementiel, le monde de la mode ou le monde artistique. Les chantiers de travaux sont un autre exemple.

Alors est-il vraiment utile de préparer en avance un tel événement ? Les outils de gestion de projets (logiciels 3D, tableurs, outils collaboratifs…) peuvent-ils aider si, une fois sur place, les équipes doivent être préparées à tout, même et surtout à l’imprévu ?

Plus les équipes sont préparées, mieux c’est. Leur emploi du temps ne sera jamais exactement comme celui défini sur le papier, mais on ne peut pas fonctionner sans emploi du temps. Idem pour les budgets. Il y a toujours une tension entre l’impératif de préparation et l’impératif d’adaptation. Dans la gestion de projet événementiel et plus particulièrement l’organisation des défilés de mode, il faut faire des plans pour avoir une sorte de guide (comme définir si les travailleurs doivent arriver à 15h ou à 8h du matin), mais il faut savoir que cela ne va pas se passer comme prévu.

Quelles qualités doit avoir le chef de projet dans la gestion d’un défilé de mode ?

Un bon régisseur technique, ou un bon professionnel de la gestion de projet, c’est celui ou celle qui sait que le plan établi est une indication, un axe autour duquel il faut tourner. Il faut faire preuve de souplesse, mais aussi savoir quand il faut au contraire montrer son autorité pour manager les équipes vers la réalisation du projet. Il faut beaucoup d’expérience pour identifier le moment où le projet ou l’événement est en train de dériver (et ne pas le confondre avec un moment d’adaptation de la problématique de réalisation du projet). Cette ligne est hyper ténue. C’est une frontière que les gestionnaires de projets explorent en permanence dans leur métier.

Par ailleurs, dans les défilés, les prestataires sont toujours en négociation, il y a des jeux de pouvoirs qui entrent en compte avec le projet initial du créateur. Parfois, juste avant le show, le créateur invalide ce qui avait pourtant été validé sur le papier depuis le début. Les équipes se retrouvent donc à devoir corriger ce qui avait été approuvé et mis en place, parfois avec beaucoup de difficultés. À l’inverse, il peut arriver que les équipes techniques modifient totalement le projet initial et que cela convienne parfaitement au créateur. Il est intéressant de constater qu’en gestion de projet événementiel, le résultat peut être bon même s’il n’est pas conforme à ce qui était attendu.

Qu’est-ce que la coordination dans un défilé (et dans un projet en général) ?

Dans les manuels, la coordination est toujours adossée à des éléments plus ou moins stables, comme la réunion du lundi matin, les e-mails de suivi de projet, le budget sur Excel, le logiciel de project management, le rétroplanning… Ces objets, procédures ou process (aussi appelés “artéfacts” de coordination) sont des éléments auxquels les acteurs du projet se réfèrent pour savoir s’ils sont toujours dans la norme, s’ils sont sur le bon chemin pour réaliser le projet. Or, dans un défilé, il n’y a plus d’artéfacts de coordination stables : tout est en mouvement et peut changer jusqu’au dernier moment.

Si on observe le quotidien des personnes travaillant sur un projet quel qu’il soit, la plupart du temps, chacun travaille dans son coin. La coordination en tant que telle ne se manifeste qu’à la marge : chacun est surtout occupé à sa tâche et, de temps en temps, on s’assure que tout avance de manière coordonnée. Notre proposition théorique est la suivante : dans la gestion de projet événementiel, la coordination se fait par épisodes, c’est-à-dire des moments où tout le monde se (re)met en phase, en général lorsqu’une perturbation interrompt le flux d’action ou workflow. S’ouvre alors un épisode plus ou moins long dans lequel les émotions jouent un rôle très fort : tout le monde est mis sur la même longueur d’ondes, on a changé le timing, les responsabilités ou l’ordre des choses. Une fois que tous les acteurs du projet sont à l’unisson, chacun recommence à travailler dans son coin. La coordination n’est pas vécue en continu autour d’objets stables, mais ponctuellement dans ce que nous appelons un épisode de coordination.

Ce que les chefs de projets qui travaillent sur des projets un peu intenses doivent retenir, c’est qu’il est impossible de se reposer uniquement sur des outils de coordination stables (même s’il en faut). Ces simples objets seront des référents pour toute l’équipe, mais ils ne vont pas générer de la coordination en tant que telle.

La coordination, ce n’est finalement pas juste la figure du chef d’orchestre avec sa baguette, ni juste les musiciens avec leur partition qui travaillent chacun dans leur coin. La coordination, c’est un moment où, parce que cela marche moins bien pour une raison ou une autre, il va y avoir un épisode collectif dans lequel tout le monde se remet au diapason. À ce titre, des études ont montré qu’il était impossible de se passer d’un chef d’orchestre, car les musiciens professionnels avec leur partition n’arrivent pas à trouver une unité esthétique, à jouer vraiment ensemble. Malgré la profusion d’outils de plus en plus perfectionnés, la coordination par et entre les êtres humains reste absolument essentielle.

Vous parlez d’épisode de coordination. De quoi s’agit-il exactement ?

Un épisode de coordination se compose de trois phases successives :

  • L’intervention des émotions : le régisseur (généralement, dans le cas des défilés de mode) perçoit qu’il y a un problème. Ce problème n’est pas nécessairement technique ou rationnel (par exemple, dépassement de budget de 5 %) mais peut résulter d’une intuition qu’il y a “quelque chose qui cloche”. Ici, les émotions prédominent : le chargé de projet a la capacité à mobiliser son intuition professionnelle pour évaluer une situation et observer qu’il y a un souci.
  • La formulation du problème : il faut reconnaître collectivement qu’il y a une difficulté. Par exemple, le régisseur doit faire comprendre à l’équipe du son que si l’équipe des effets spéciaux a un souci, c’est aussi leur problème, car le défilé de mode ne pourra avoir lieu.
  • L’engagement collectif : les équipes refont unité, elles refont groupe, toutes ensemble. Chaque membre de l’équipe repart à ses occupations, mais il lui a été rappelé qu’il fait partie d’un  collectif. C’est un sentiment qui est réactivé par ces épisodes de coordination.

Quelles conclusions pouvons-nous tirer du mode de fonctionnement des défilés de mode en termes de coordination et, plus généralement, de conduite de projet ? Quels enseignements sont applicables à d’autres secteurs ?

La coordination ne doit pas être vécue comme un perpétuel et parfois inutile ajustement. Faire des réunions pour le principe n’a aucun sens. Prenez l’exemple de la typique réunion hebdomadaire en entreprise : parfois elle n’est pas nécessaire, parfois elle devrait durer deux fois plus longtemps, et parfois il faudrait en faire trois dans la semaine. Concevoir la coordination comme un principe hyper stable peut être totalement contre-productif. Cette nouvelle vision de la coordination propose un modèle moins rigide. Pour les entreprises qui ne sont pas dans le secteur de la mode, cela peut inspirer des modes de coordination moins stricts, plus souples quand on fait face à des projets complexes. La coordination ne devrait plus être vue comme une simple fonction, mais plutôt comme un processus interactif et collectif, où des acteurs doués de capacités accomplissent des tâches interdépendantes en vue de venir à bout du projet.

Quant aux outils de coordination de projet, ce n’est pas parce que les entreprises ont les meilleurs logiciels de gestion de projet que les employés font du bon “bricolage”, concept expliqué précédemment. Mais par contre, il est indispensable que les bricoleurs disposent de ces meilleurs outils. Et pour bien utiliser ces outils, il faut savoir faire preuve de souplesse et d’adaptation, et savoir repérer et bien gérer les trois phases de l’épisode de coordination (intervention des émotions, formulation du problème, engagement collectif). En résumé, les outils doivent être perçus dans un contexte plus large par rapport aux compétences et au savoir faire à développer pour être un bon gestionnaire de projets.