La culture d’entreprise à l’ère des nouveaux modèles de travail

Au-delà d’une réorganisation du fonctionnement des entreprises, la crise sanitaire a été un catalyseur pour de nouvelles aspirations des employés en matière de modes de travail. Comment la culture organisationnelle des entreprises peut-elle s’adapter à cette évolution ?

“Big quit” ou la “grande démission” : ce terme s’est répandu outre-Atlantique pour désigner un phénomène de démissions record enregistrées depuis le début de la crise sanitaire. Amorcée durant la crise sanitaire, cette tendance a été imputée au bouleversement des habitudes de travail, générant de nouvelles aspirations personnelles et professionnelles des salariés américains et affectant leur engagement auprès de leurs entreprises.

Bien que le Big quit ait été initié aux États-Unis, l’expérience vécue par les salariés français lors de la crise de COVID-19 pourrait également remettre en cause leur motivation à rester au sein de leur entreprise.

Définie comme l’ensemble des croyances, des valeurs et des actions d’une entreprise, et la façon dont ces facteurs influencent le comportement des employés, la culture organisationnelle d’une entreprise peut jouer un rôle majeur dans l’engagement de ces derniers.

Dans cette étude menée par Capterra en juin 2022 auprès de 997 salariés français, on découvre que si 39 % des employés français interrogés souhaitent poursuivre leur carrière au sein de leur entreprise, 36 % envisagent un changement et 25 % se disent incertains quant à leurs aspirations futures.

Quelles mutations l’entreprise doit-elle opérer pour fédérer et répondre aux attentes de ses employés ?

C’est la problématique sur laquelle se penche Capterra dans cette étude dont la méthodologie complète est disponible à la fin de cet article.

La culture organisationnelle n’est pas qu’une question d’esprit d’équipe

La culture d’entreprise, ou culture organisationnelle, regroupe différents aspects, soit les valeurs, les objectifs, l’éthique, les attentes et les croyances partagées qui fondent une entreprise et définissent la manière dont les décisions sont prises. Au-delà de ces éléments, la culture organisationnelle détermine l’image véhiculée par une entreprise, mais aussi la qualité du cadre de vie et de travail dans lequel évoluent les salariés.

La culture d’entreprise a donc un rôle essentiel à jouer dans la satisfaction professionnelle globale et la réussite des salariés. Lorsque des collaborateurs ont le sentiment que leurs besoins et leurs valeurs correspondent à ceux de leur employeur, ces derniers sont plus susceptibles de s’épanouir et de s’impliquer dans leur mission, voire même de jouer un rôle d’ambassadeur pour l’entreprise.

Bien que la cohésion des équipes et le partage des valeurs de l’entreprise puissent contribuer à leur engagement, les entreprises ne doivent pas concentrer tous leurs efforts sur cet aspect.

Lors de notre enquête, les employés ont communiqué sur les autres éléments qui ont une influence sur leur satisfaction au travail. L’importance des relations entre collaborateurs apparaît bel et bien comme un point fondamental pour 32 % d’entre eux, toutefois trois autres points principaux  sont reportés :

• la rémunération (54 %)
• l’équilibre entre  vie privée et vie professionnelle (39 %)
• la sécurité de l’emploi (31 %)

Outre des activités sociales, mettre en place des actions qui participent au maintien du bien-être des employés apparaît de ce fait comme un axe stratégique majeur.

Les entretiens d’évaluation sont un exemple d’outils essentiels pour assurer atteindre cet objectif, en faisant la part belle au développement des employés. En sus d’une analyse de leur performance, il s’agit ici de rituels importants à instaurer pour célébrer leurs accomplissements, recueillir leurs retours quant à leur charge de travail, mais aussi bénéficier de leur participation active aux améliorations à apporter.

Ces entretiens peuvent également servir de bases concrètes et objectives pour assurer d’éventuelles promotions et répondre à toute crainte liée par exemple à un changement stratégique de l’entreprise.

Intégrer ces rituels participe à une culture organisationnelle d’entreprise fondée sur une communication ouverte et la considération des employés, propice à générer ainsi leur engagement sur le long terme.

Télétravail et modèle hybride, nouveaux piliers de la culture organisationnelle 

Modèle présentiel, hybride ou à distance ? Ce questionnement est celui de nombreux acteurs économiques depuis la crise de la COVID-19. Si certaines entreprises françaises s’avéraient encore réfractaires au télétravail en 2021, une mutation semble pourtant s’être opérée.

Pour les entreprises et leurs employés, le déploiement de ces nouveaux modèles de travail a pu présenter des risques d’isolement et de dissolution du lien social, en particulier en plein cœur de la pandémie. Travail hybride ou à distance sont-ils pour autant plus susceptibles d’impacter négativement le degré de satisfaction des employés, et donc leur implication dans leurs missions ?

Si, parmi les répondants à notre enquête, une majorité déclare travailler sur site (48 %), une part significative d’employés exercent leur profession selon un modèle hybride (42 %), voire à distance (10 %). En ce qui concerne la mise en place du travail en hybride ou à distance, ceux travaillant sous ce régime sont une majorité de 31 % à en avoir vu la mise en place durant la pandémie.

Nous avons demandé à l’ensemble des participants de noter leur satisfaction vis-à-vis de leur modèle de travail actuel (présentiel, distanciel ou hybride) sur une échelle de 1 à 7, 1 signifiant “extrêmement insatisfait(e)” et 7 signifiant “extrêmement satisfait(e)s”.

Nous avons ainsi pu observer qu’une majorité de salariés consultés indiquent un score de satisfaction globalement élevé, avec près de 84 % d’entre eux indiquant un degré de satisfaction allant de 4 à 7.

Les employés qui travaillent à distance ou en hybride sont par ailleurs ceux qui rapportent le degré de satisfaction le plus élevé.

Ainsi, parmi les employés ayant évalué leur satisfaction entre 4 et 7 :

• 87 % travaillent à distance ou en hybride depuis avant la pandémie.
  
• 87 % des personnes travaillent à distance ou en hybride depuis la pandémie.
• 84 % ont toujours travaillé à distance ou en mode hybride.
• 83 % ont toujours travaillé en présentiel. 

Bien qu’un modèle de travail hybride ou à distance puisse ne pas s’adapter à tous les secteurs et tous les types de mission, il se présente comme un facteur à considérer en tant que levier de motivation pour les employés, en contribuant à leur satisfaction au sein de l’entreprise.

En outre, cet élément peut même contribuer à améliorer la culture organisationnelle des entreprises, en démontrant leur volonté d’accorder une part importante à l’autonomie de leurs collaborateurs, ainsi qu’à leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Culture d’entreprise et travail à distance ou en hybride ne sont donc pas incompatibles. Certaines entreprises ont même fait le choix d’intégrer ce principe à leur philosophie, en en faisant un bénéfice dont peuvent jouir de façon permanente leurs employés. 

Par ailleurs, 63 % des employés ayant la possibilité de travailler à distance ou en hybride déclarent que leur employeur en a fait un modèle d’organisation permanent.

La culture organisationnelle face au défi du maintien du lien social

La collaboration des employés autour de valeurs communes est considérée comme un critère primordial d’une culture d’entreprise saine. Parmi les facteurs importants contribuant à leur satisfaction au travail, 32 % des salariés mentionnent leurs relations avec leurs collègues. Ils sont même 71 % à estimer les relations amicales au travail comme un élément “plutôt important” à “très important”.

Dans un contexte de crise sanitaire ayant impliqué une distanciation des employés, le lien social ne semble pourtant pas s’être distendu. Lorsque la question “Avez-vous des collègues dans votre équipe ou votre service que vous n’avez jamais rencontré en personne ?” leur est posée, 69 % répondent par la négative, quand 31 % affirment le contraire.

Les solutions proposées par les entreprises pour renforcer ce lien social suscitent-elles pour autant l’adhésion de leurs employés ?

 Les événements d’entreprise restent fédérateurs

L’une des actions les plus évidentes menées par les entreprises pour renforcer les relations entre les collaborateurs est la tenue d’événements. Cette activité sociale offre en outre plusieurs opportunités bénéfiques pour la culture d’une entreprise, en permettant de :

• fédérer les équipes, en améliorant leurs interactions et leur engagement 
• revaloriser l’expérience des employés et leur qualité de vie au travail  
• participer à la communication des valeurs de l’entreprise et de ses missions

Évènements présentiels ou virtuels, quelle sont les tendances de participation ?

Bien que la pandémie ait pu représenter un obstacle de taille pour la tenue d’événements, cette dernière n’a pourtant pas freiné la participation des employés aux activités sociales.

Depuis le début de la crise sanitaire en janvier 2020, ils sont ainsi 45 % d’employés à avoir participé à des événements sociaux en présentiel au moins une fois pour 22 %, et plus d’une fois pour 23 %. Seuls 9 % n’ont pas souhaité y participer.

Les événements virtuels organisés sur cette même période enregistrent quant à eux un taux de participation de 38 %, 21 % des employés y ayant assisté au moins une fois et 17 % plus d’une fois, quand 9 % affirment avoir choisi de ne pas y participer.

Il est à noter que pour une majorité d’employés, leur employeur a fait le choix de ne pas proposer d’activités sociales : 46 % mentionnent l’absence de proposition d’événements en personne, et 53 % celle d’activités virtuelles.

Rester attentives à ce que ces événements soient porteurs de sens pour les salariés est toutefois un impératif pour les entreprises, sous peine de les rendre contre-productifs. Lors de notre enquête, nous avons questionné les participants de notre étude sur leur intention de participer à des événements futurs de leur entreprise, en présentiel ou à distance. Près de 52 % font ainsi part d’une probabilité “basse”, voire “très basse” quant à leur participation.

Diverses raisons peuvent amener vos collaborateurs à ne pas participer à vos événements d’entreprise : impératifs liés à leur vie de famille, éloignement géographique entre lieu de résidence et lieu de travail, ou encore inadaptation des activités proposées aux attentes et besoin de développement sont tout autant de facteurs importants à prendre en compte.

Étudiez comment votre stratégie d’événement peut s’adapter à ces contraintes : proposer des activités ponctuelles sur les heures de travail, ou encore recueillir les suggestions de vos employés quant aux activités qu’ils aimeraient réaliser sont des exemples d’actions qui peuvent faire la différence. 

Un budget pour des activités sociales est-il justifié aux yeux des salariés ?

Ceci signifie-t-il  pour autant que les événements sociaux sont voués à un désintérêt définitif de la part d’une moitié des employés ? C’est ce que semble contredire la réponse des salariés lorsqu’ils sont interrogés sur la pertinence d’un budget alloué à l’organisation d’événements sociaux.

À la question “Êtes-vous d’accord avec l’affirmation suivante : ‘Le budget dédié par mon employeur aux événements et autres initiatives pour renforcer les liens entre les employés serait plus utile ailleurs’ ?”:

• 59 % se déclarent  “pas du tout d’accord” ou “pas vraiment d’accord”
• 31 % sont en revanche “d’accord” à “tout à fait d’accord”

Le levier de motivation que peut représenter un événement n’est pas à négliger par les entreprises. En se concentrant sur le capital humain, ces activités favorisent l’intégration de nouveaux employés, améliorent la communication entre les équipes, et peuvent participer sur le long terme à la productivité et au bien-être des employés.

Il revient toutefois aux entreprises de concevoir des activités sociales qui soient créatrices de valeur non seulement pour leur culture organisationnelle, mais aussi pour leurs salariés. Elles peuvent ainsi prendre la forme d’activités solidaires rassemblant vos salariés autour d’une cause qui leur est chère, mais aussi de réunions informelles en ligne pour partager leurs centres d’intérêts et mieux se connaître.

Les 18-25 ans, la génération friande d’événements sociaux

Afin de participer au développement d’un esprit d’équipe contribuant à la culture d’entreprise, les événements sociaux doivent s’adresser à la plus grande partie des salariés.

En ce qui concerne les événements sociaux en présentiel, ces derniers enregistrent un taux significatif de participation de la part des moins de 46 ans, les répondants concernés ayant participé ici une à plusieurs fois à ces activités sociales :

• 65 % pour les 18-25 ans
• 56 % pour les 26-35 ans
• 48 % pour les 36 à 45 ans

Les employés de 46 à 55 ans (36 % d’entre eux ont assisté à un ou plusieurs événements) et de 56 à 65 ans (29 %) sont toutefois ceux qui y sont les moins sensibles.

Bien que suscitant une adhésion moins importante, on observe une tendance similaire pour les événements virtuels d’entreprise :

• 54 % des 18 à 25 ans ont participé au moins une fois à un événement virtuel
• 51 % des 26 à 35 ans, 
• 37 % des 36 à 45 ans

Les salariés de 46 à 55 ans et de 56 à 65 ans sont encore ceux qui y participent le moins, avec des pourcentages respectifs de 32 % et 22 %.

Il est évident qu’un événement puisse ne pas susciter l’adhésion de l’ensemble des équipes en raison de la diversité des profils.

Toutefois, plusieurs façons de créer du lien social et de l’engagement peuvent être envisagées, et s’adapter aux contraintes budgétaires d’entreprises de différentes tailles : activités de team building informelles, ateliers favorisant le partage de savoir intergénérationnel ou encore participation sur la base du volontariat à des causes caritatives plébiscitées par les employés sont tout autant de pistes à envisager.

Une culture d’entreprise engageante passe par un plan d’action

Une culture organisationnelle réussie rassemble les personnes d’une entreprise et maintient leur cohésion. Lorsque la culture est claire, différents points de vue peuvent se rassembler derrière elle pour atteindre un objectif commun. La culture de votre organisation définit les attentes quant à la façon dont les gens se comportent et travaillent ensemble, et à la qualité de leur travail d’équipe.

Pour être fédératrice, elle doit se matérialiser sous la forme d’actions concrètes, qu’il s’agisse de rituels propres à la structure (événements d’entreprise annuels, séminaires de formation, etc.), ou de la façon dont ses valeurs sont reflétées au quotidien (modèle de management des employés, inclusivité de son recrutement, etc.).

De cette façon, la culture peut abolir certaines frontières entre différents employés, guider la prise de décision et améliorer le flux de travail dans son ensemble. À l’inverse, une culture organisationnelle toxique peut avoir la capacité de faire exactement le contraire et encourager le désengagement des salariés.