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Quatre solutions nouvelles à vos problématiques de gestion des talents

Publié le 28/02/2020 par Jean-Baptiste Audrerie

problématique gestion des talents

Plongées dans le bain de la quatrième révolution industrielle, les entreprises sont en pleine transformation numérique et organisationnelle. Les emplois et les compétences suivent le même chemin. Selon une recherche de Dell et de l’Institut of the Future (en anglais), 85 % des emplois de 2030 ne sont pas encore connus. De plus, un écart grandissant entre l’offre et la demande d’emplois rend certaines compétences rares. Des métiers spécialisés sont tout simplement mal connus alors qu’ils offrent d’étonnantes perspectives d’emploi.

Les problématiques de gestion des talents sont parfois si criantes qu’elles vont jusqu’à compromettre les opérations clients comme celle d’ouvrir un magasin ou d’effectuer une livraison à un client. Aujourd’hui, les entreprises sont au pied du mur pour attirer et développer autrement des talents diversifiés et opportunistes.

Aidée par les nouvelles technologies de gestion des talents et hautement priorisée dans les stratégies des comités de direction, la notion même de talent fait peau neuve. Voici quatre grandes étapes du cycle de vie et de l’expérience du talent.

1. Mobiliser les managers à engager des conversations “talent” avec leurs collaborateurs

Comment démontrer que la culture d’entreprise mise activement sur le talent ?

L’attitude du manager est l’indicateur vivant de la culture de développement d’une entreprise. Les conversations initiées par les managers sont tellement parlantes qu’elles influencent la décision des candidats de se joindre à une équipe. Un salarié sera davantage enclin à rester dans une équipe avec un manager stimulant l’apprentissage et le développement personnel et professionnel. Former les managers à apprécier et à développer les talents est crucial. Les conversations “talent” améliorent l’attraction et la fidélisation bien au-delà des promesses de la marque employeur. Pour les aider, des solutions de gestion de la performance dites “conversationnelles” ont vu le jour.

 C’est le cas de Zest qui favorise les conversations et l’introspection sur les forces du collaborateur, ses besoins de développement et ses objectifs pour la prochaine période. On ne cherche plus seulement à évaluer le talent, on cherche à l’écouter, à identifier son potentiel et à l’accompagner : un changement profond de culture et de philosophie de management s’opère.

2. Offrir une expérience unifiée entre toutes les activités de gestion des talents

Comment unifier les processus talents qui demeurent des silos informationnels et décisionnels ?

Trop souvent, la gestion des talents a du mal à exister car l’expérience repose sur des processus séparés. Les nouveaux parcours d’expérience donnent vie à une gestion fluide des talents. Les suites intégrées de gestion des talents font bien plus que relier toutes les activités de développement des talents entre elles. Ces suites permettent notamment de préparer un plan d’accueil et un plan de développement en fonction de l’évaluation lors de l’embauche. Elles relient très bien toutes les activités d’apprentissage (formation en ligne, coaching, co-développement, etc.) avec les objectifs définis dans le plan de développement. Ces liaisons sont visibles en un coup d’œil lors d’une conversation sur la performance et l’évolution du collaborateur.

 Des suites intégrées de gestion des talents comme Saba Cloud, TalentSoft ou Cornerstone Talent Management vous aident ainsi à mettre en musique de multiples activités. Elles organisent de grandes quantités de données talent, qu’elles soient organisationnelles, individuelles, qualitatives ou quantitatives. Sans cette unification des données du talent, le retour sur investissement est difficilement mesurable.

3. Rendre visibles et actionnables les opportunités de développement et de mobilité interne

Comment faciliter à grande échelle la mobilité et la gestion de carrière ?

Le développement des talents et la mobilité ont trop souvent été réservés à quelques profils à haut potentiel, par ailleurs très volatiles, et les conseillers RH ne peuvent faire de la gestion de carrière et de la personnalisation avec tous. C’est pourquoi les places de marché d’emploi et de carrières ont le vent en poupe. Elles visent à démocratiser et à engager tous les talents dans la lecture de leur profil. Elles les rapprochent des opportunités internes de développement et de mobilité (promotion ou transfert). Disponibles en mode libre-service et sur mobile, elles suggèrent aux collaborateurs des activités et des programmes de développement mais aussi des emplois en fonction de leur profil.

InnerMobility, 15Five ou HumanIntelligence offrent une place de marché. Elles mettent en adéquation les profils et les emplois. Elles interpellent les collaborateurs et les préparent à de prochaines opportunités internes. Ces plateformes inédites s’étendent aussi aux collaborateurs externes dit contingents (contractuels, consultants, freelancers, etc.). Ces ressources étendues peuvent dans certains secteurs d’activité représenter 15 à 20 % de vos bassins futurs de recrutement et de succession.

4. Laisser ses collaborateurs s’autoévaluer et oublier la laborieuse gestion des compétences

Comment accompagner les programmes de mise à niveau des compétences sans devoir administrer des référentiels et des mesures d’écart de compétences jamais à jour ?

La gestion des talents se limite au temps que peuvent leur accorder les conseillers RH pour les accompagner. Trop souvent accaparés par une gestion administrative des postes et par les mesures d’écarts, de nouvelles approches s’offrent maintenant aux professionnels RH pour se consacrer davantage au développement des talents.

Les nouvelles solutions, dites Talent Intelligence Platform (TIP), cherchent à dynamiser et à personnaliser les conseils et les prochaines étapes à l’échelle de tous vos collaborateurs en interprétant de multiples sources de données. C’est ce que propose la solution 365 Talents. Les collaborateurs ajoutent de l’information à leur profil de salarié au fil d’activités de déclaration personnelle ou de courtes questions sur leurs préférences et leurs accomplissements. La solution propose aussi aux collègues et aux managers d’apprécier les compétences d’un collaborateur inférées par l’intelligence artificielle. Les profils s’enrichissent donc de multiples points de données talent. À mesure que les collaborateurs interagissent avec les suggestions de formations proposées par la plateforme, les écarts et les parcours de développement s’affinent.

Les entreprises qui connaissent le plus de succès sont celles qui investissent significativement et autrement dans la gestion des talents. Mais c’est grâce à une conception résolument centrée sur le talent que nous assistons à l’émergence de solutions inédites.


À propos de l’auteur

Jean-Baptiste AudrerieJean-Baptiste Audrerie est psychologue organisationnel depuis 25 ans et titulaire d’un Executive MBA de l’Université Paris-Dauphine. Il aide les directions ressources humaines à apprivoiser les nouvelles capacités technologiques à leur portée. Il les aide également à transformer leur modèle de service et les parcours d’expérience des talents. Auteur du blog Futurs Talents, il est analyste des tendances en gestion des talents et en technologies RH.

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